Segui ZDNET: Aggiungici come fonte preferita su Google.
I principali punti salienti di ZDNET
- Gli investimenti tecnologici sono scommesse sulla sicurezza nazionale: la strategia digitale è inseparabile dalla stabilità globale.
- Le aziende devono agire con decisione nonostante l’incertezza e costruire sistemi che massimizzino l’adattabilità.
- I chief devono essere disposti a cambiare lo scopo organizzativo quando le circostanze lo richiedono.
Il mio co-conduttore del podcast, Ray WangCEO di Constellation Analysis, mi ha ricordato di recente che il nostro programma ha raggiunto un traguardo significativo: un intero decennio di trasmissione. Negli ultimi 10 anni, Ray e io abbiamo avuto il privilegio di ospitare conversazioni con alcune delle menti più brillanti nel mondo degli affari, della tecnologia e della management.
Entrando nel 2026, celebriamo questo anniversario riunendo tre chief che navigano nell’intersezione più complessa tra tecnologia, geopolitica e cambiamento organizzativo a cui abbiamo mai assistito. André Pienaar, Dottor David BrayE Ken Banta si è unito a noi per discutere cosa devono capire i consigli di amministrazione e gli amministratori delegati per rimanere competitivi in un’period caratterizzata da interruzioni a cascata e informazioni incomplete. La conversazione si è concentrata sulle domande cruciali che ogni consiglio dovrebbe porsi quest’anno. Le decisioni prese nel 2026 determineranno se le organizzazioni rimarranno aggressive o diventeranno meno rilevanti entro la effective dell’anno.
Inoltre: l’intelligenza artificiale ha ucciso la strategia cloud-first: perché il computing ibrido è l’unica through da seguire adesso
Con la convergenza di intelligenza artificiale, minacce alla sicurezza informatica e instabilità geopolitica, il tradizionale manuale della management non è più solo obsoleto: è potenzialmente pericoloso.
La sicurezza informatica come sicurezza nazionale: l’imperativo strategico di André Pienaar
André Pienaar, amministratore delegato e fondatore di C5 Capital, si è unito a noi dal Medio Oriente. La sua azienda investe nel punto di intersezione tra sicurezza informatica, spazio ed energia, il che significa che vede il panorama globale attraverso una lente a cui la maggior parte dei consigli di amministrazione non ha accesso.
Inoltre: Il nuovo equilibrio del chief dell’IA: cosa cambia (e cosa resta) nell’period degli algoritmi
Quando Ray gli ha chiesto quali fossero i più grandi consigli decisionali sugli investimenti tecnologici a cui dovrebbero pensare nel primo trimestre, la risposta di André è stata inequivocabile. L’attenzione deve essere posta sulla sicurezza informatica e sulla protezione delle infrastrutture critiche. Non è solo una questione informatica. È un imperativo di sicurezza nazionale che definirà quali organizzazioni sopravvivranno nel prossimo decennio. André consiglia:
- Elevare la sicurezza informatica a una priorità strategica del consiglio di amministrazione. Smettetela di trattarla come una funzione IT e riconoscetela come un imperativo di sicurezza nazionale con supervisione e investimenti diretti da parte del consiglio di amministrazione.
- Preparatevi al conflitto della zona grigia. Comprendi che siamo in una guerra attiva non cinetica sulla soglia di un conflitto caldo e che le tue decisioni sulle infrastrutture tecnologiche hanno conseguenze geopolitiche.
- Scegli deliberatamente il tuo allineamento geopolitico. Riconoscere che le aziende devono decidere se l’influenza del governo statunitense o cinese sarà esercitata sulle loro infrastrutture, quindi spostare l’intero stack tecnologico di conseguenza.
Le intuizioni di André offrono un quadro critico per i consigli di amministrazione che navigano nel nuovo panorama in cui tecnologia e stabilità globale sono inseparabili. I suoi punti chiave sottolineano l’urgente necessità di ridefinire le priorità strategiche.
In primo luogo, tecnologia e geopolitica sono permanentemente intrecciate. Gli investimenti tecnologici sono scommesse sulla sicurezza nazionale, che rendono la strategia digitale inseparabile dalla stabilità globale. I consigli di amministrazione devono riconoscere che il rischio aziendale è legato alla resilienza delle reti elettriche e delle reti cloud, posizionando la sicurezza informatica come una priorità strategica del consiglio d’amministrazione, non come una funzione di back-office.
Inoltre: gli agenti IA sono validi quanto lo sono i dati che ricevono, e questo è un grosso problema per le aziende
In secondo luogo, siamo in un “conflitto della zona grigia” – una guerra attiva non cinetica che confina con una guerra calda. La sicurezza informatica e l’infrastruttura cloud sono le nuove linee del fronte. La protezione delle infrastrutture critiche è fondamentale, poiché un grave attacco informatico potrebbe causare un’incredibile instabilità sistemica. I consigli di amministrazione che sottoinvestono mettono a rischio sia la loro organizzazione che le economie globali.
In terzo luogo, le aziende e i paesi devono scegliere da che parte stare tra i governi (Stati Uniti o Cina) per la loro infrastruttura tecnologica. Ciò impone un completo riallineamento dello stack tecnologico. I chief che comprendono l’intersezione tra intelligenza artificiale e sicurezza informatica anticiperanno e si adatteranno alle minacce, poiché le minacce informatiche basate sull’intelligenza artificiale sono inevitabili in questo mondo diviso.
Chief nel raggio dell’esplosione: David Bray sulla navigazione nell’incertezza
Il dottor David Bray, illustre presidente dell’Acceleratore presso lo Stimson Heart e CEO di LeadDoAdapt Ventures, ha spostato l’attenzione sulla natura in evoluzione della management stessa. David si è unito a noi da quello che ha scherzosamente chiamato il raggio dell’esplosione, da qualche parte nel perimetro di Washington, DC
Inoltre: Il prato aziendale: perché i dati sono il nutrimento per la crescita aziendale autonoma
Le sue intuizioni sono state modellate dalla sua esperienza di lavoro all’intersezione tra tecnologia, geopolitica e servizio pubblico. David ha trascorso la sua carriera in ambienti advert alto rischio in cui le decisioni prese hanno conseguenze di vasta portata e la sua prospettiva su cosa significhi essere chief nel 2026 è essenziale che ogni CEO comprenda. David ha amplificato i punti di André per i consigli di amministrazione e gli amministratori delegati raccomandando:
- Comprendi la portata geopolitica delle tue decisioni. Sviluppa la capacità di agire sia come diplomatico che come stratega, riconoscendo che le tue scelte tecnologiche hanno impatti globali di vasta portata.
- Abbracciare il processo decisionale con informazioni incomplete. Forma i tuoi group di management, inclusa la tua funzione legale, advert agire con decisione nonostante l’incertezza e costruisci sistemi che massimizzino l’adattabilità.
- Passare da ammiratore di problemi a risolutore di problemi. Allontana la tua organizzazione dalla paralisi dell’analisi e verso una propensione all’azione, all’iterazione rapida e all’apprendimento dai risultati.
I tre punti chiave di David offrono una visione convincente per la management moderna:
Il CEO globale: diplomatico e stratega in un mondo advert alta posta in gioco. Operare in ambienti advert alto rischio significa che una singola decisione può avere un raggio d’azione di vasta portata. I chief moderni devono trascendere la gestione interna e sviluppare la capacità di affrontare questi impatti globali. Il CEO contemporaneo deve funzionare sia come diplomatico che come stratega, comprendendo appieno come la sua tecnologia interagisce con la risoluzione dei conflitti globali e la protezione dei dati. Questo non è teorico; è una realtà operativa quotidiana dati i diversi quadri normativi e le pressioni geopolitiche tra le giurisdizioni. Le decisioni dei consigli di amministrazione ora si propagano in tutti i continenti.
Azione decisiva sull’informazione perfetta: il nuovo commonplace giuridico. Forse l’intuizione più trasformativa è il cambiamento nella funzione legale aziendale. David ha raccontato che i consulenti legali generali delle aziende Fortune 500 hanno ammesso pubblicamente a metà dicembre di dover prendere decisioni con informazioni incomplete. Sebbene questa realtà sia stata compresa da molti per decenni, il fatto che la funzione del rischio legale abbia abbracciato questa necessità cambia radicalmente la natura della management. Venticinque anni fa, un approccio avverso al rischio e basato sull’attesa di tutti i dati period lo commonplace. La nuova normalità richiede una trasformazione organizzativa fondamentale: un approccio orientato all’esplorazione dell’incertezza e all’azione che richiede un nuovo tipo di coraggio da parte dei dirigenti.
Inoltre: come gli agenti IA possono eliminare gli sprechi nella tua azienda e perché è più intelligente che tagliare i costi
Da ammiratore di problemi a risolutore decisivo di problemi. In questo ambiente in rapida evoluzione e advert alto rischio, la competenza più critica per il prossimo decennio sarà la capacità di passare dalla semplice ammirando un problema per risolvere Esso. I chief che sapranno intraprendere azioni decisive e affrontare l’incertezza, anche con una mancanza di chiarezza, prospereranno. Ciò richiede un cambiamento di mentalità: la volontà di prendere decisioni, imparare dai risultati e adattarsi rapidamente. David avverte che se i chief si limitassero advert analizzare i problemi e advert aspettare informazioni perfette, inevitabilmente rimarrebbero indietro, poiché il mondo non si permette più questo lusso.
Management adattiva a tutti i livelli: la struttura incentrata sull’uomo di Ken Banta
Mentre André e David preparavano la scena globale, Ken Banta riportava il dibattito sul motore umano che alimenta ogni impresa. Banta è l’autore di Vedere dietro gli angoli: la saggezza dei dirigenti più perspicaci d’America. È un rinomato consulente di management che ha lavorato con dirigenti di alto livello in tutti i settori.
Le sue intuizioni ci hanno ricordato che mentre la tecnologia e la geopolitica preparano il terreno, è la management a determinare se un’organizzazione prospera o fallisce. L’attenzione di Ken sulla management adattiva ha fornito il contrappeso incentrato sull’uomo agli imperativi tecnici e geopolitici che André e David hanno delineato per includere:
- Sii disposto a cambiare lo scopo organizzativo quando le circostanze lo richiedono. Sviluppa l’autoconsapevolezza e la compostezza per riconoscere quando l’ambiente esterno è cambiato in modo così drammatico che la tua missione deve evolversi.
- Costruire una profonda consapevolezza situazionale e orizzontale. Implementa pratiche di ascolto significative in tutta la tua organizzazione per diagnosticare problemi sistemici che sono impossibili da vedere dall’alto.
- Padroneggia la capacità di volare come un’aquila e tuffarsi come un gabbiano. Sviluppare la capacità di mantenere una visione strategica pur essendo in grado di immergersi nei dettagli tattici in qualsiasi momento per identificare e correggere i problemi.
La discussione di Ken ha evidenziato tre principi essenziali per la management moderna: mantenere l’accento sull’adattabilità, sulla consapevolezza profonda e sull’esecuzione fluida.
Scopo organizzativo in evoluzione. I chief efficaci comprendono che lo scopo organizzativo non è statico. Sebbene i valori fondamentali rimangano costanti, la missione deve essere sufficientemente flessibile da poter cambiare quando le circostanze esterne lo richiedono. Ken ha sottolineato che i chief devono essere sufficientemente consapevoli e composti da riconoscere i cambiamenti nell’ambiente e adattare di conseguenza il proprio scopo per garantire che l’organizzazione rimanga rilevante. Questa evoluzione strategica non rappresenta un abbandono delle convinzioni fondamentali, ma un adattamento necessario a un mondo in cambiamento.
Il potere della profonda consapevolezza situazionale. Una seconda intuizione cruciale è la necessità di un’autentica consapevolezza situazionale. Ken ha fornito l’esempio di un CEO che raggiunge questo obiettivo attraverso “tour di ascolto”. Questo CEO dedica sessioni individuali di 45 minuti con i dipendenti a tutti i livelli, concentrandosi interamente su un’unica domanda: “Qual è il tuo problema più grande?” Ascoltando attentamente e impegnandosi per aiutare a risolvere il problema, il CEO acquisisce una conoscenza situazionale specifica e una visione orizzontale dell’allineamento organizzativo. Questo impegno significativo è lungi dall’essere un gesto superficiale; consente al CEO di diagnosticare problemi sistemici a livello di base che sono invisibili alla suite esecutiva, determinando un profondo impatto organizzativo.
Inoltre: l’intelligenza artificiale ha ucciso la strategia cloud-first: perché il computing ibrido è l’unica through da seguire adesso
La duplice natura di una management efficace. L’ultimo punto di Ken sottolinea il duplice ruolo del chief, riassunto dalla metafora: “vola come un’aquila e tuffati come un gabbiano”. I chief hanno bisogno di una visione strategica da 60.000 piedi per comprendere il quadro generale. Tuttavia, devono anche essere disposti e capaci di impegnarsi per l’esecuzione tattica e per identificare i problemi sul campo. Questo movimento fluido tra visione strategica ed esecuzione tattica – spesso frainteso come microgestione – è vitale per correggere i problemi e costruire la resilienza organizzativa. Questa agilità consente alle organizzazioni di resistere alla volatilità del mercato globale promuovendo una cultura intenzionale e solida.
Il piano d’azione: cosa devono fare ora i CEO
Il futuro appartiene a coloro che riescono a integrare le competenze tecniche in materia di sicurezza informatica e intelligenza artificiale, previsione geopolitica e management adattiva incentrata sull’uomo in un’unica visione resiliente. I chief che abbracciano l’period delle informazioni incomplete e guidano con il coraggio di risolvere i problemi in tempo reale saranno quelli che definiranno il prossimo decennio di enterprise.
Il tempo del cambiamento incrementale è finito.
Inoltre: come queste leggi statali sulla sicurezza dell’IA cambiano il volto della regolamentazione negli Stati Uniti
I CEO che si muoveranno con decisione nel 2026 posizioneranno le loro organizzazioni non solo per sopravvivere ma per prosperare e crescere in un’period di incertezza convergente. Le organizzazioni che agiranno secondo questi nove imperativi saranno quelle che definiranno il panorama competitivo per il prossimo decennio. Quelli che aspettano informazioni perfette o si aggrappano a schemi obsoleti si ritroveranno irrilevanti prima della effective dell’anno. I chief forti a tutti i livelli brillano rispondendo efficacemente agli imprevisti. Questo è il mandato di management per il 2026 e oltre.
